有人说任志强干着开发商的事，却操着总理的心；现在轮到我们了，我们这些底层带兵冲锋的经理们被赶鸭子上架，要操总经理的心，操财务、销售、研发、营运副总的心！
两天三轮实战下来，收获和感受还不少：决策和行动直接决定成败！虽是模拟战，争夺异常激烈，盈就是盈、亏就是亏，胜败就在一念之间！两天三轮下来，还真的开了眼，学到了不少财务知识、成本知识、市场策略、融资策略、研发策略、广告策略等等，过了把ceo、cfo、cto、coo的瘾，了解了他们的难处，知道他们整天在想啥、忙啥、揪心啥。
且说财务知识吧：现金流平衡线是公司的生命线，以前听听而已，实战中直接决定你的公司是生还是死，现场感受完全不同！知道这个高悬在头上的剑，我们才能切身体会到为何财务副总宁愿赔出巨额利息，也要想方设法地融资贷款，为公司准备足够的准备金！
成本知识呢，知道了现金流平衡的重要性和市场的不确定性，没人敢做长线考虑，“活着才是硬道理”，在“租赁”、“购买”这个选题上几乎公司的所有人都选择“租赁”！能抠就抠，但在拿订单时，每个公司都舍得使用“降价战”、“研发战”、“广告战”等，不计成本地血拼啊！资本家就是这样现实，这样精打细算，这样精于取舍！轮到我们做公司，毫无例外地也这么想这么做，打工的总算理解了下当老板的心态！
市场知识呢，没有订单，就没有一切，我们深切体会到了这点！财务副总融资回来是为了生产，营运副总筹划生产也是为了生产-------如果没有拿到订单，所有的准备都是废纸！我所在的“梦”公司包括了徐总、李天贺这些市场大腕，所以对市场订单异常敏感，抢夺时异常凶猛，大家均知道“没有订单就没有一切”、“启用一切资源抢单”。但抢单是有底线的，一不能违背国家法规(比如倾销)，二不能亏本销售，否则你坚持不了多久自己就垮了。
“梦”公司凭着超强的抢单意识和高超的抢单技术，三轮模拟实战中均拿下了预订的市场订单，所以销售额名列第一，市场占有率名列第二，最后的利润也名列第一，成为6大公司里最富有成长性的公司。
除了收获，还有几点遗憾和感受，不吐不快。
1、市场调研 摸清市场细分表和竞争对手状况，对于营销决策以及此后的融资、营运决策至关重要，所谓“知己知彼百胜不殆”嘛！但没有一家公司愿意花3*5m去买三年的订单分布图，本人强烈主张花这15m调研费弄清3年的市场订单分布图，但没有得到重视，此后的实战表明，早于对手2年就了解到3年内的市场分布就如同战斗机早3分钟捕捉到敌手而先手开火，胜负立定生死立定，这其中的长期别哪是区区15m可以弥补的？！情报先行，否则决策就落后，布局就落后，损失不可估量！企业应该设置专门的市场调研部，专门研究市场变化、订单变化和竞争对手的状况（订单、研发、产能、核心人物等），这样可以抢得市场先机！
2、成本控制 “梦”公司的成本做的不好，第一轮租赁2个车间、4个机台就是不智之举，市场订单非常均匀，很显然，这轮拼的是成本控制而不是产能投入，做那么多的融资和租赁除了大幅提升gdp外，利润被白白浪费了！第二轮和第三轮，“梦公司”成本控制就好很多，这样晋升到了综合排名的前列。
第一轮里“卓越”公司精于算计，资金利用和成本控制超级棒，遗憾的是，第二轮他们发了疯、中了邪，自己把自己弄死了。企业经营是马拉松比赛，比谁活得长而不是比谁赚得多，市场会发疯，敌手会犯错，你只要谨慎经营、抓住商机，就能成为业界翘楚！
3、决策需要综合 刚成立的国家安全委员会，整合了外交、国防、经济、警察等强力部门，制定统一的中长期国家安全政策和统一处理临时突发事件。同样，企业也应成立产销决策委员会，整合td、市场、营运(调研/销售)、品质、财务、战略计划等部门，针对市场状况、对手状况以及自己的优劣，利用模型，选好自己的市场份额，制定产销决策和相应计划，全力以赴拿订单，融资、研发、生产诸部门共同作战，完成公司整体目标。
决策应实施民主集中制、开圆桌会议，每个部门均要拿出独立的意见，在争论、思辨后综合定下基本原则，然后进行模型比对，得出最佳的决策(含市场竞争失败后的对策)和相应的营销计划书、融资计划书、研发计划书、营运计划书，各单位按时完成自己的计划、有情况及时上报，同时战略部门督战、全程掌控进度--------如此民主、集中、科学、高效的决策和执行体系，何时能在企业运作中落实呢？我们拭目以待。